2007年2月，荷兰银行开始寻求意向投资者，随后，RBS牵头的财团（包括RBS、西班牙国际银行和富通银行）和巴克莱银行对其展开了激烈的收购竞争。竞争双方在首次报价的基础上，又各提价一次，并对相关条约做出让步。最终，RBS以272亿欧元获得荷兰银行在亚洲的分部及投行业务；富通银行以240亿欧元获得荷兰银行在荷兰的零售业务、私人银行和资产管理业务；西班牙国际银行以199亿欧元获得荷兰银行在巴西及意大利的业务。顺利完成收购一度令RBS欣喜不已，但由于次贷危机爆发，近一年之后，这笔在市场最高点达成的交易很快招致激烈批评，被广泛认为是重大的战略失误，并直接导致RBS走上下坡路，该行董事长和首席执行官黯然离职。2008年，RBS税前亏损达241亿英镑，其中150亿英镑为收购荷兰银行带来的巨额商誉减值。2009年2月，新任首席执行官表示，为剥离非核心资产，确保银行重新盈利，计划在未来3‐5年压缩或出售大约20%的资产，其中主要是收购的荷兰银行资产。在当前错综复杂的国内外经济金融环境下，并购机遇与风险并存，机遇背后的风险因素及其防范策略值得深入研究。对于国内银行业，特别是正在积极进行国际化、综合化经营的银行具有重要参考价值。鉴于上述案例，我们可以得到以下教训与启示：第一，要制定清晰的并购战略并始终贯彻执行。RBS最初要求荷兰银行保留吸引其介入的LaSalle银行，但由于战略目标模糊，收购后的荷兰银行未能给RBS带来明显协同效应，并最终导致其并购失败。第二，海外并购要充分考虑自身实际量力而行。

   RBS财团收购方案中的现金支付比例较高，给竞购方造成了很大资金负担。RBS到2007年末的核心资本充足率就已降至4.5%，接近英国银行业规定底线（4%），随后的全球金融风暴让其几乎倾家荡产。商业银行由于独特的行业性质，对稳健经营有更高的要求，进行并购业务更需量力而行。第三，并购业务发起时机选择需要慎重考虑。RBS的并购在金融危机爆发前的市场高涨时期进行，尽管入股价格在当时是适当的，但与市场低迷时相比显然偏高较多，把握合理并购时机的重要性由此可见。第四，要高度重视尽职调查在并购中的重要作用。尽职调查是识别风险和发掘目标银行真正价值的重要手段。由于竞争对手已与荷兰银行达成一致，RBS为尽快参加竞购，未能进行详尽的尽职调查。次贷危机爆发后，RBS收购的荷兰银行企业和投资银行业务大幅缩水，成为“有毒资产”。